首页 » 外贸学习 » 管理故事 » 领导力:知与行的融合
鎵惧伐浣?/strong>

领导力:知与行的融合

发布日期:2013-12-31
文_转自世界经理人杂志
分享到:

  领商咨询创始人、领导力培练模式首创者兰刚,是我们领导力技能需求项目的主要咨询专家之一。最近,在领导力技能需求排行榜推出后,我们就领导力培养问题对他进行了深入访谈。

  对于我们推出的领导力技能需求排行榜,不知道您看后有什么感觉?是否觉得还有不足之处?

  兰刚:我觉得这个研究蛮有意义的。不过,对于“技能”一词的使用,还需商榷。我们对领导力很少用“技能”一词。“技能”大都用来指技术能力,像会计、销售等能力。对于领导力,我们一般用胜任资质或者能力模型来描述。领导力最终体现在行为上,如果在行为上看不到他的领导力表现,我们就不能说这个人有领导力。我们可以把领导力所表现出的核心能力分成几个大类,比如说战略思维、关注结果、建立有效的人际关系等,在每一个大类里面,再进一步描述,比如在建立人际关系方面,它具体应该表现在哪些行为上,比如说他如何去激励别人,如何去有效沟通,是不是真的去以同理心倾听,是不是能够团结协作。我觉得这样一个架构是比较合理的。

  因此,如果你们能将领导力技能明确表述为领导力的关键行为或者核心能力,也许更为准确。领导力无法通过传统培训获得

  既然行为是领导力的最终体现,那么领导力是可以通过培训获得的吗?

  兰刚:不管是领导行为,还是别的任何行为,你要改变一个人的行为方式,通常取决于两个条件,第一,你能不能触发他的内在动机。改善行为必须是出于自己的意愿。对于越高层的领导者,通过外力去强迫他转变的可能性越小。第二,有了动机之后,他是否掌握一些方法和工具,让他知道怎么去改善自己的领导力,并且能够不断练习、掌握这些新的方法,把自己新的行为模式稳定下来。由行为改变的这种过程来看,领导力肯定无法通过传统的、以传授知识为主的培训来获得。

  那有什么更好的方法?

  兰刚:没有标准化的方法。因此,我设计了培练模式,就是把培训跟教练融合起来。通过培训、通过传达知识,去改变人的心智模式。做得好的培训,能够触动人的心灵,有利于触发动机、唤醒他内在的需求。但是培训一定要跟教练去融合,因为教练能帮助从认知到行为的转变。在培练模式中,以练为主,以培为辅,培训是为教练服务的,为教练做先导,这个先导就是先去转变学员的心智模式,把他的心智模式转变了以后,再通过教练触发他的行为模式,让他能够有行动。

  培训一定能改变人的心智模式吗?

  兰刚:至少能唤醒内在觉悟。我们一般以故事来触发。我们发现很多领导人都非常理性,长期应用左脑,他们的右脑相对处于沉睡的状态。很多时候,很多道理他不是不知道,而是没有共鸣,没有被触动。比如,他平时看商业评论,感觉像菜单一样,做一道什么菜,只要按一二三四五去做就好了。但是这样的文章很干,很枯燥,他看不下去,更谈不上共鸣。如果你把同样的论点隐藏在真实的故事中,让他在读的时候联想到其他具体情境,这样就能产生情感上的共鸣,触动他的概率就要大很多。所以我写管理文章都用小说的形式写。

  市场上领导力培训似乎有好几种流派?

  兰刚:领导力培训现在有点像一个大箩筐,只要在领导力前加一个形容词,就可以衍生出一个新的流派,比如,职业领导力、权威领导力、教练领导力。但实际上大家都是在从不同的角度谈同一个领导力发展问题,只不过有的是直接对行为进行改变,有的则从动机层面开始改变,另一类试图通过戏剧表演的方式来刺激学员,希望他有所改变。我觉得方法本身没有绝对的好与不好,只有适合不适合,就要看企业现在到底想通过领导力发展项目解决什么问题。

  可是企业能明确知道自己在领导力方面需要解决什么问题吗?

  兰刚:这个就需要专业人士对他进行需求分析,帮助他把这个需求定义出来。比如,帮助他搞清楚:想通过领导力发展项目解决什么问题?核心问题是什么?比如核心问题在大老板身上,大老板是一个独裁者,下面的人肯定唯唯诺诺,不会有领导力的,那么最好的解决方案是给大老板找一个总裁教练,先把大老板的领导方式转变过来。大老板不转变,光针对下面人天天练也没有用,他们一碰到大老板就不敢讲话了,怎么形成领导力呢?所以很多时候我们要去分析这个企业的症结在哪里。

  您的意思是,企业自己感觉到的症结和专业团队进入所发现的症结还不是一回事?

  兰刚:旁观者看得更清楚一点。我们去访谈,问到一些高管,这些高管觉得对外面的人讲真话比在企业内部讲更方便,更有安全感。

  咨询公司由于做业务的需要,往往擅于对客户进行访谈。这是不是意味着他们开展领导力发展业务也具独特优势?

  兰刚:咨询公司做领导力业务,有其利益动机,他们在帮客户落地解决方案的过程中,遇到领导力问题。整个组织领导力不够,方案是无法落地的。因此,他们需要帮助客户解决领导力问题。这是一个非常自然的动作。但是咨询公司来做领导力培养也有局限,他们带着很强的导向性,就是向解决方案落地的方向导向。

  把高管送到商学院去培养领导力,是越来越多企业的做法。您如何看待这种做法?

  兰刚:说到商学院,我自己也读了EMBA.商学院整个课程设计,是以帮助学员建立管理知识体系为主的,领导力话题占其中的比重很少。而且,商学院以传授知识为目的,行为改变不是它的重点。商学院主要解决知这个层面的问题,而教练解决知到行两者之间转化的问题,所以商学院和教练不能相互替代。

  领导力的培养,往往要先以团队为单元。对于企业来讲,一个管理团队好像一支足球队,你光把前锋送到英国去培训是没用的,不管在英超训练得多好,如果不跟球队在一起配合,他回到球队之后就是一支哑火的机关枪,整个球队没有办法跟他好好配合。相反没有一个大牌的球星,如果球队配合很好,也一样能够打胜仗。企业的组织绩效是由团队决定的。当今很多企业普遍遇到的问题是,中国教育体系培养出的精英人才缺乏团队意识。这些精英从小到大很少接受团队协作的训练,都是以个人精英的意识在跟其他人竞争。所以他们可以去领导别人,但是不愿意被领导,于是,团队协作出了问题。

  企业花那么多钱送一个人去商学院念书,无非又培养了一个精英。不管这个个体多优秀,回到团队里,他的行为仍受团队文化的左右。商学院说一定要有大局观,但是他如果回到一个每个人都只关心自己部门利益的组织中,很快就会发现自己有问题了,因为他成了最傻的那个人。之后他一定会采取跟团队其他人员一样的行为,只管自己利益。

  那么,在强调团队领导力的领导力发展思路中,商学院应该是一个什么角色?

  兰刚:我认为商学院在其中不是一个主力的角色。更多是说如果要培养一个未来的总经理,需要建立他全局的观念,希望让他了解整个系统是怎么运作的,可以把他送到商学院读一个EMBA,读完以后经过两三年的锻炼,做到公司的CEO或者总经理。在这个过程中,商学院的作用是无法替代的。

  但从具体的领导力发展来讲,商学院肯定不是主力,因为教授跟教练是不一样的,教授不可能做教练,教练也不可能做教授。

  您在做培练时,对于领导者战略敏锐度的提升,有没有特殊的方法?

  兰刚:战略敏锐度实际上是个挺难定义的问题。对一个跨国公司的职业经理人来说,战略制定的责任并不是那么大,他更多是在执行层。但是对一个民营企业家来说,他肯定要考虑兼并收购融资,这时对他的战略敏锐度要求就很高。我们做私人董事会就是出于这个目的。我们每个月把十几个不同企业的一把手聚在一起,利用同僚教练的方法让他们相互挑战,相互分享。实际上相当于有十几个人帮你从不同的角度去看一个决策的不同面,然后帮你把每一面的利弊呈现出来。这种方法对民企一把手提升战略敏锐度特别适用。

  很多决策不是非白即黑,经常面临多个选项,每个选项也是利弊相加,怎样找到利最大、弊最小的那个?或者找到视野之外更好的选择?多个有实战经验的人在一起不断碰撞、不断辩论,就有可能找到相对合适的答案。

  您怎么保证私人董事会里大家都能开诚布公地彼此分享?

  兰刚:这在于私人董事会里导师的引导。同时,每个私人董事会都有一个成熟的过程,不是从第一天开始,大家就能坦诚相见。在一年、两年、三年时间里,他们每个月有一天会坐在一起,不停地用这种方式讨论,彼此信任就会与日俱增,同时这些企业家之间没有直接的利益关联,可以完全站在一个客观第三方的角度,给出他认为真实的想法。这就营造了一个大家可以轻松讲真话的氛围。

  本次我们做领导力项目,出现了有关领导力与管理能力的区别争论,在你们的培练过程中,这两种能力会被严格区分吗?

  兰刚:实际上我的一篇专栏文章就在讲领导和管理的爵士乐。爵士乐中有低音大吉他、大提琴的重复演奏,我们可以把这部分看成是管理,而爵士乐团中嘹亮的小号则是领导力,是激动人心的部分。小号与那些基础演奏配合,就形成了一首美妙的爵士乐曲。事实上,对于一个企业高管,我们不能说,他是以领导为主,还是以管理为主。每个岗位同时需要兼备这两种能力。所以一定要把具体岗位区别成领导岗位还是管理岗位,我认为是没有意义的。因为它们已经水乳交融了,只不过在某一情景下,呈现领导力问题,在另一情景下,呈现管理问题。也正因为如此,我们才有必要在意识上区别管理和领导力。因为只有我们觉察到它们的差异后,才能在不同情景中自觉调整我们的心智模式,实现领导力和管理能力的动态平衡。因此,对企业来说,不能因为强调领导力就贬低管理,也不能追求管理,就不重视领导力。两手都要抓,两手都要硬。